NEUSTRAŠIVA ORGANIZACIJA: KREIRANJE PSIHOLOŠKE BEZBEDNOSTI NA RADNOM MESTU ZA UČENJE, INOVATIVNOST I RAST (1. deo)
Sigurno ste već čuli za pojam Psihološka bezbednost. O tome se toliko priča, svima zvuči poznato a retko ko može da formuliše šta je to zapravo. Ukoliko krenete da istražujete sigurno ćete naići na jedan naslov knjige: The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth od autorke Amy Edmondson. U ovom tekstu sumiramo knjigu za vas.
KRATKA ISTORIJA NASTANKA POJMA PSIHOLOŠKA BEZBEDNOST
Pa da počnemo od početka. U drugoj polovini XX veka prvi put se u literaturi govori o značaju osećaja sigurnosti u radnom okruženju u radovima amerčkog psihologa i američkog naučnika Edgara Shein-a i Warrena Bennis-a.
Početkom XXI veka gigant “Google” lansira projekat “Aristotel” čiji je cilj istraživanje faktora koji najviše utiču na efektivnost njihovih timova i dolazi do zaključka da se psihološka bezbednost nalazi na prvom mestu pored pouzdanosti u članove tima, strukture i jasnoće ciljeva, ličnog značaja posla i lične percepcije sopstvenog uticaja na tim.
Najzad, popularnost pojma psihološke bezbednosti progresivno raste poslednjih godina i o njemu se sve više govori u kontekstu wellbeing-a i očuvanja mentalnog zdravlja zaposlenih. Pojmom psihološka bezbednost najviše se bave stručnjaci iz oblasti psihologije rada, biznis teoretičari i stručnjaci organizacije. Jedna od autorki koja je detaljno istraživala psihološku bezbednost jeste profesorka liderstva, timskog rada i biznisa sa Harvarda, Amy Edmondson koja je svoje ideje nastale nakon godina istraživanja efektivnosti i efikasnosti timova predstavila u svojoj knjizi pod nazivom “The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth” knjiga koja je danas nezaobilazna literatura za stvaranje podržavajuće organizacione klime i kulture.
Autorka Amy Edmondson u svojoj knjizi nam najpre otkriva kako je ona zapravo psihološku bezbednost kao varijablu uspešnosti timova sasvim slučajno otkrila a zatim i krenula u dublje istraživanje koje je na kraju pretočila u knjigu.
Istražujući učestalost grešaka u jednoj medicinskoj ustanovi, došla je do potpuno suprotnog zaključka unapred postavljenoj hipotezi da efikasniji timovi prave manji broj grešaka. Naprotiv, njeno istraživanje pokazalo je da najefikasniji timovi prave najviše grešaka. Ali zašto je to baš tako? Naime, jači i bolji timovi radili su u atmosferi otvorenosti, iliti u atmosferi postojanja psihološke bezbednosti, što je činilo da mogu lakše da prijavljuju greške i diskutuju o njima. Zaključak je bio da i jači i slabiji timovi u proseku prave isti broj grešaka, ali samo bolji i jači timovi prijavljuju veći broj grešaka, dok ih slabiji timovi uglavnom prećute. Tako je čitavo ovo istraživanje usmerila upravo u pravcu psihološke bezbednosti na poslu.
ŠTA JESTE A ŠTA NIJE PSIHOLOŠKA BEZBEDNOST
Danas se od zaposlenih očekuje da obrađuju i integrišu ogroman broj informacija i da blisko sarađuju sa kolegama i dele ideje. Međutim, da li je sve to uvek lako? Naravno da ne. Nekome je potpuno prirodno dok drugima može biti prilično stresno. Znate onaj osećaj kada treba da održite sastanak, prezentaciju, razgovor, započnete novi projekat? Možda se samo u tom trenutku ne osećate psihološki bezbedno da budete ono ko jeste.
Najjednostavnije rečeno, psihološka bezbednost je lična percepcija o tome kakve su posledice preuzimanja interpesonalnih rizika kakvi su rizik otvorenosti, rizik iskrenosti, rizik greške i sl. u određenom poslovnom okruženju. Psihološki bezbedno poslovno okruženje je takvo okruženje u kome se svaki pojedinac oseća slobodnim da iskaže svoju zabrinutost po pitanju bilo kog događaja u kompaniji.
Naravno kao i u svim ekstremnim slučajevima, postoji i druga strana psihološke bezbednosti koja preti da naruši poslovne odnose, strukturu i pravila, i pređe u nešto što prevazilazi granice profesionalnosti. Autorka navodi da psihološka bezbednost nije bezuslovno slaganje, slaganje i prećutkivanje iz ljubaznosti, već produktivno neslaganje i slobodno iznošenje ideja, slobodno zauzimanje stava u konfliktima. Psihološka bezbednost takođe nije lična osobina, ne treba je tražiti u tipu ličnosti (ekstrovertnim ili introvertnim ličnostima), ona je osobina tima odnosno odraz organizacione klime. Psihološka bezbednost nije poverenje u samo jednog pojedinca već poverenje u čitav tim. Naposletku, psihološka bezbednost nipošto nije komfor zona i ne znači nepoštovanje pravila i standarda poslovanja, već treba da bude zona učenja.
MATRICA PSIHOLOŠKE BEZBEDNOSTI
Autorka dalje objašnjava da se u praksi neretko dešava da zaposleni na višim ili vodećim pozicijama kao što su menadžeri, vođe timova i slično mešaju visoke standarde poslovanja sa psihološkom bezbednošću, i nepotrebno “drže ljude u vatri” kako bi visoki standardi bili ispunjeni. Kako autorka Amy Edmondson tvrdi, to zapravo i nije baš najbolje rešenje. Psihološka bezbednost i visoki standardi poslovanja nisu suprotstavljene kategorije već dve strane iste medalje.
Autorka nam u knjizi daje pregled četiri “stanja” u kojima može da se nalazi tim ili čitava organizacija, u zavisnosti od stepena prisustva odnosno odsustva psihološke bezbednosti i standarda poslovanja.
Kada su i standardi poslovanja niski i ne postoji psihološka bezbednost, radno okruženje za radnike postaje zona apatije (dole levo). Ljudi nerado dolaze na posao, ili su samo fizički prisutni dok su mentalno na nekom drugom mestu. Često biraju pre da rade samo onoliko koliko je potrebno u odnosu da se mentalno napregnu. Više se bave društvenim mrežama, neformalnim komunikacijama ili koriste vreme da „smeštaju“ jedni drugima.
Kada je psihološka bezbednost visoka ali standardi poslovanja niski (gore levo), nastaje zona komfora za radnike. Ljudi u ovakvom kolektivu vole da se druže i rade sa drugima, otvoreni su za nove stvari, kolegijalni sa drugima, ali nemaju adekvatne poslovne izazove. Ovakva situacija vodi u neangažovanost, otpor ka učenju, neinovativnost. Ljudima je dobro tu gde su i ne žele da tragaju za dodatnim izazovima.
Kada je psihološka bezbednost niska ali standardi rada visoki (dole desno) ljudi postaju anksiozni pogotovu da progovore o nečemu i pri tom pate i oni sami i radno okruženje. Takvo radno okruženje možemo slobodno nazvati zona anksioznosti. Takve organizacije nažalost mešaju uspostavljanje visokih standarda sa dobrim upravljanjem. Velika neizvesnost i međuzavisnost u kombinaciji sa niskom psihološkom bezbednošću sigurna su kombinacija za neoptimalne uslove rada.
Najzad, kada su i standardi poslovanja i psihološka bezbednost prisutni na optimalnom ili, što je poželjno, na visokom nivou, ovo je tzv. zona učenja i visokih performansi. U takvom okruženju ljudi sarađuju, uče jedni od drugih, i uspevaju da završe čak i kompleksan i neizvestan posao.
MERENJE PSIHOLOŠKE BEZBEDNOSTI
Merenje psihološke bezbednosti je najteži deo posla s obzirom na to da se odnosi na ličnu percepciju svakog pojedinca o tome koliko mogu slobodno da iskazuju svoje stavove, a da se pri tom ne osećaju odbačeno, ignorisano, nekompetentno ili nametljivo. Naprotiv, cilj je da se kroz iskazivanje ličnih stavova, priznavanje grešaka, postavljanje pitanja ili nuđenje novih ideja osećaju lično samouvereno i nesputano od strane ostalih.
Neki od prvih znakova niske psihološke bezbednosti u timu jesu strah zaposlenih da daju povratni odgovor, povratnu informaciju, uzdržavanje od davanja ideja, strah od postavljanja „blesavih“ pitanja. U takvim slučajevima na tim liderima je da stalno sebi postavljaju pitanja da li je svim članovima tima ugodno da brainstorming-uju pred drugima, da li se članovi tima osećaju da greška nije najgora stvar na svetu, da li se osećaju izbegavano od strane drugih članova i sl.
Ukoliko želimo da izgradimo psihološki sigurno okruženje, najpre moramo skenirati postojeće stanje stvar. Autorka Amy Edmondson predlaže sprovođenje ankete od 7 najbitnijih pitanja koja treba da prikažu trenutno stanje tima:
Svakog člana tima treba ispitati koliko se slaže sa sledećim izjavama, najbolje preko Likertove skale od 5 ili 7 stepena (koja treba da rangira odgovore od “najmanje se slažem – 1” do “u potpunosti se slažem – 5 ili 7”). Neke od izjava su namerno postavljene u pozitivnom, slagajućem tonu dok su druge u negativnom, neslagajućem tonu (1., 3., 5.,).
To su sledeće izjave:
- Kada napravim grešku, to se najčešće okrene protiv mene samog.
- Saradnici u mom timu su u stanju da iznesu probleme i teška pitanja.
- Svi članovi mog tima i ja možemo da iznosimo nove ideje jer su one poželjne i poštovane.
- Moji saradnici nekada odbacuju druge samo zato što su „drugačiji“
- Bezbedno je rizikovati u mom timu.
- Teško je trežiti pomoć od saradnika iz tima.
- Niko u ovom timu ne bi namerno delovao na način da podriva moje napore.
- Radeći sa saradnicima u timu, moje veštine i talenti su cenjeni i korišćeni.
Rezultati mogu biti veoma robusni pa autorka predlaže popunjavanje ankete na intervjuima 1 na 1, koji mogu biti kodirani tako da detektuju prisustvo ili odsustvo psihološke bezbednosti, kao što su na primer intervjui sa hipotetičkim scenarijima u kojima bi svaki zaposleni mogao da odgovori kako bi on ili njegove kolege postupili u tom konkretnom slučaju.
Iako značaj psihološke bezbednosti sve više raste i ima veliki značaj za organizacije i timove, jer uklanja barikade na putu ka izvrsnosti, ipak ne može i ne sme biti zamena za uspostavljanje visokih standarda poslovanja. Na liderima organizacija su bitni zadaci uspostavljanja motivišućeg okruženja u kome su ljudi inspirisani da uče kao i da slobodno dele feedback i ideje.
Maja Kocić
HR asistent